敏捷时代，人力资源需要更敏捷地助力业务、赋能一线，“按流程规定办事”的传统固有的工作理念和工作方式正在面临着挑战。

为了更好地助力组织敏捷，约90%的人力资源团队进行了调整，包括团队架构上的调整、人力资源数字化转型与流程更新、与业务合作方式改变，以及团队定位和人员能力要求的调整。这要求人力资源从业者对商业环境和业务层面有更高理解、人力资源为业务痛点提供的解决方案更一体化、以及人力资源团队更科学地跨模块合作。

分享者：澳门太阳集团城9728人力资源公司招聘流程外包业务总经理李华

从企业内部看，要对敏捷保持敏感度。这不仅仅来自自身敏捷迭代的途径，就像手机产品是从基础功能向智能化发展，组织也是从科层制从上到下的方式，慢慢走向扁平的、生态的灵活用工配置，这是大势所趋。


从HR部门的管理者角度，作为人力资本的关键口，要有前瞻度，要从战略角度理解组织敏捷的问题，甚至对人力资本的配给有前瞻性的规划。前瞻性的规划一定有时间线，通过对于自己所在组织本身的状态，结合外部生态和市场供应商发展趋势，基于组织做敏捷迭代的发展路线图。

路线图要分以下阶段：

1.组织诊断：上下了解，组织当前敏捷的阶段和程度；

2.对标研究：组织诊断后，对标研究找出自身的差距，尤其在技术配给、人员能力等方面；

3.计划路线：设定发展路线图，每一个阶段要达到的目标，计划路线图是HR对组织的责任。规划和实践有不同步的可能性，但是规划必不可少。只有这样，组织敏捷才能在整体、敏捷迭代的过程中，相对有序地进行。

从HR的角度，应该有前瞻性的认知，敏捷性的规划，积极地和公司的决策层、中青年沟通：沟通在决策层，是为了引起他们的沟通重视，从上而下地导入需求；中青年代表的是最新的工作理念，最新的生活方式，也是新技术的载体。HR作为Mentor角色积极地沟通，并且归纳总结反馈到管理层。形成上下的相互沟通，这样才能更好地推进组织的敏捷。



敏捷HR一个要求是提升HR的灵活性和反应速度，随时满足业务发展的需求，跟上业务拓展的速度。这就需要HR自身组织能力的提升，那么如何提升HR组织能力呢？

首先，从组织结构上，打造更灵活的团队，比如我们现在的HR三支柱转型，就是希望HR能够更专注于核心业务，承担更具战略意义的角色，从而提升成本和效率，把HR从一些其他事务性的工作中解脱出来。

而在这个转型过程中，我们也看到很多企业依然在很多其他任务上花费了大量时间，并不高效。我们的经验，当组织把这些其他任务交付于更专业的供应商，能够专注于核心业务时，才能够提升效率并降低成本。

在人员配置上，敏捷转型很重要的是人的因素，如何在人才的选用育留上助力企业敏捷能力的提升，比如招人的时候，需要更具备创新能力和学习能力的学习型员工，如何获取这类型的人才，如何进行人才甄选和测评，还包括雇主品牌的打造、技术手段提升候选人和招聘者的沟通效率等多方面。

而所有这些环节都可以借助外部力量来提升HR的能力，HR在整个团队转型的过程中，也可以更好地利用外部工具助力，通过外部供应商打造更丰富的人才供应链。

所以我们看到，敏捷不光是组织内部转型的事情，在组织敏捷转型上，好的合作伙伴或者供应商，应该是能参与到组织演变的整个过程中，互利共赢，共建敏捷组织的生态。它的特点除了能提升响应速度，将HR的精力集中在那些帮助组织机构实现其核心业务目标的活动上；还能在一个快速变化的环境下，以更灵活的方式，快速满足波动的人才需求。



人力资源的敏捷性还体现在，HR脱离传统支持角色，懂业务，并能深入业务中。甚至需要HR对于人力资源的规划要先于业务发生，具备对企业的诊断能力，明白企业处于什么位置，未来可能会有哪些发展方向，如何在战略层面支持企业的未来计划。

比如我们曾经服务过一家企业，因为需要开拓新的业务单元，我们支持客户进行新市场的人才盘点，对该市场人才进行画像，协助该客户设计新的组织架构体系。这个时候企业引入外部供应商对企业进行咨询和诊断，人力资源与业务部门一起主导企业的计划，这就需要从更加广阔的角色构建人力资源部门与企业的关系。



敏捷时代，人力资源对于技术发展本身要非常热衷，并积极地学习探索。技术日新月异，但也不能被这些概念冲昏头脑，要通过学习探索哪些是适合组织的。不是每家组织都有大数据，但是每家组织都有适合自己的数据，和其它同行相比有更好的数据，就能让企业在竞争的角度走得更远。

同时，进行灵活人才配给的积极实践。对自己组织内部灵活性的探索和实践，包括项目制的使用、发挥中青年的力量，从文化上推动敏捷的实践，说到底是为了提升组织的绩效，所有竞争说到底都是效率。

HR部门和业务部门一起推动敏捷，不要把个体的能力局限于某一点上，通过轮岗的方式让个体探索出更多的可能性。

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