招聘部门了解了有关新岗位的核心要求以及胜任能力之后，紧接着需要面向外部人才市场进行搜寻与对标。若是仅仅了解内部的要求，而不与真实的市场情况比对、明晰差距，则之后很可能出现“招不到人”的情况。通常进行外部对标的维度包含：竞争对手/同样有该岗位的公司、其给出的薪资待遇水平、该岗位的人才来源、构成及分布，同时还需要了解竞对公司的发展现状以及趋势。本文带来某新能源汽车企业面向外部人才市场进行搜寻与对标实践分享。

整体思路：首先深刻理解岗位最终发挥的作用、实现的目的，以及为公司带来的助力，并全面对外对标。HR 通过与分管副总的不断沟通，最终明确了该新岗位扮演的角色：从公司专业的角度，具备互联网思维，了解市场和用户，从而实现转型和业务理解，进行未来布局。 


以燃油车为主的汽车企业中，企业当中的分工相对还是比较明确，比如负责造型设计的没有负责过品牌推广，国内的企业看了一圈之后发现貌似没有这样的综合性高、跨度大的岗位。互联网造车企业，对蔚来汽车和特斯拉进行了简单的研究，了解到互联网造车企业其实是有产品体验和造型设计的，但会发现该人才并不是国内的，是从国外引进的人才。互联网手机企业，所谓造型设计，不一定是聚焦在整车造型上，所以招聘同事决定从互联网领域招聘产品总监、手机企业的产品研发负责人等等。 


从岗位设置目的出发，去看为什么要更加注重用户体验，如何在品牌形象上拓展产品层次，提升产品定位。因此将访寻的目标对象转移到了中高端车企的造型人员，去了解国外中高端车造型人员是否具有相应的开发经历/品牌经历。同时在过程中与本土以及海外的猎头进行了非常多的互动，希望能够从海外招聘到符合岗位需求的人才。

彼时戴姆勒成立了一个实验室，该实验室成立目的基本上和 B 公司设置此新岗位的目的是一致的，把造型设计和品牌定位和用户体验这些功能综合到一起。然后该实验室是由一位戴姆勒的总监负责，他本人的工作经历和经验也非常符合该岗位的要求。最后就是与分管的副总的沟通，最终虽然并没有成功，但是一方面验证了这样的综合岗确实已经需要规划和布局，另一方面最终和这位候选人也保持了良好的关系。

最终该岗位没有进行外部招聘而是通过业务整合，对产品规划部增设了相应的职能，如用户体验、造型设计、产品功能规划等。以此来完善和承担相应的具体的职责。在此期间，猎头、招聘平台数据等为HR提供了有力的支持与帮助。

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