面对不同的复合型人才，在招聘时的思路和考量会有所不同。 对于新项目，相关事业部的领导会自始至终推动，同时总部负责战略的团队会明晰架构搭建、商业模式的选择。这个核心明确后，所需要的职位随之清晰。 

具体该如何操作？通过以下案例以及访谈或许能够给到启示： 

对于数字化转型，该企业推动之初，从国内互联网公司获取灵感：了解其设计、架构，并结合自身制浆造纸行业的特点，回顾过去，深思现在，展望未来，找到适合的组织架构和真正需要的人才画像。 

内部梳理和评估，确定转型和变革方向作为一家传统制造企业，企业内部转型和变革已被发掘的DNA并不多。

我们需要看：推动变革时面临的挑战是什么？需要去做哪些事？

首先公司面向管理层专门进行了一场有关数字化转型的评估，梳理过往几年发展历程，确定未来数字化转型的发展方针。在曾经的基础上再度出发。一方面帮助全体管理层革新理念，一方面进行此发展战略下的人才画像的简单描绘。

多方力量共同合作，调整和确定人才画像通过外部人力资源咨询、猎头合作，招聘团队最终敲定转型中的关键项目管理岗。但由于转型面向整个集团，过程中不可避免涉及到反复的调整，这表明新岗位的招聘并不是一蹴而就的，往往要根据公司的变化及时调整，在招人的过程中需要非常谨慎。

针对应用端以及技术端人才，首先对标外部类似企业，了解在其企业中该类职位如何进行定义，如职位描述、汇报线、组织/部门架构等，以此作为参考。在新事业部组建时的人员招聘，招聘人员基本分为两步走：
1、与直线经理对接，面对这些新变化，组织未来应该呈现的面貌；
2、招聘团队发挥专业性进行归纳总结。

无论组织如何变化，对于始终需要的职位（如销售、市场、产品等），明确对标企业和行业中领先的公司，去了解和学习他们在从上游向下游转型之时具体的做法。

基于组织架构和构思设想，进行对外对标。市场上和公司类似情况的企业，甚至竞争对手，即使是不同产品，但是营运模式相同，均是从上游推动到下游，类似这样的企业，先了解一些诸如市场、销售的岗位的核心要求。

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