在外部环境剧烈波动的今天，企业需要主动出击、创新求变，不断提升活力、保持健康。同时，更要擅于整合资源、借势借力，推进可持续发展，让自身拥有更加蓬勃的生命力，不断走向卓越。

近期，澳门太阳集团城9728人力资源公司RPO业务总经理李华先生在《中欧商业评论》“企业生命力500强榜单”发布会担任圆桌嘉宾时，围绕“如何保持组织敏捷”、“如何打造数字化人才队伍”、“如何应对业务波动”等问题分享了他的独到见解。


在我从事人力资源行业的这些年里，服务过外企、民企、国企等很多客户。近两年可以很直观地感觉到各类企业都在面临非常大的挑战，尤其是组织架构层面。受经济环境、国际关系等因素叠加影响，外部环境变得愈发不可琢磨，我认为已经进入到“超VUCA时代”了，在这样的环境下，提升组织的敏捷能力变得越来越重要。实际上， “敏捷组织”是个非常大的话题，从我个人的一些思考出发，建议企业可以重点关注三个方面。

首先，一定要做好人才结构盘点，这是组织变革的基础。通过人才盘点，企业能够对组织里面所有人才的性格偏好、能力禀赋、资源优势等建立全面的了解，进而构建出完整的人才版图，再结合不同的业务特点去匹配需要的人才。我们做人力资源的都非常熟悉“动物性格测试”（PDP），也很了解老虎型、孔雀型、考拉型等不同的性格划分。在一个团队里面，绝对不要出现全是同一类型的人，这样就没法去拉动组织的战斗力，比如有些事情可能更适合考拉这样的个性去做，而有些就必须是老虎型来做。一个好的组织，需要不同类型的人去做一个有机的组合。就好比“唐僧师徒四人”，性格迥异，各司其职，在同一个组织里扮演不同的角色，最终完成取经任务。由此可见，在做好人才盘点的基础上，再进行人才团队的配置，这样组织才能具备敏捷的基础。

其次，组织结构要与市场需求相结合，并匹配相应的产品矩阵与团队。组织之所以存在，最大的价值就是要去解决社会上的不同痛点，简单来说就是要解决客户需求。如何才能把客户需求跟现有的组织结构进行匹配，这就要求我们在敏捷上要有比较深刻的洞察。举个例子，一家企业推出了两类产品，一类产品的需求是快速占领市场，那么就应该配备一个骁勇善战，有强生命力的团队，甚至是一个类似特战队这样的组织，交由他们来去攻城略地。而另一类产品的需求是保持业务的正常稳定运营，这时就可以交给相对保守稳健的组织，把这个业务逐步渐次地推动业务开展。从需求出发，把自身的产品线或者服务线进行组合、搭配，再进一步进行团队配置。

最后，随着业务发展，组织要做好动态化排兵布阵。所谓动态能力，就是要在一个时间维度里去看组织能力的发展。很多时候我们会发现，同样的团队，同样的任务，在一段时间内可以做得很好，但隔段时间又不行了。这是为什么呢？原因很简单，很可能是这个团队本身就有前瞻度问题，或者是其在发展过程中没有让人才梯队和组织能力得到变化和提升。有些团队可能刚开始的时候表现非常抢眼，但是过了一两年，就出现了团队流失、组织离心化等方面的问题，所以业绩忽上忽下。我们追求的一定是边际成本逐步下滑，甚至趋向于零，对于组织能力的建设也是希望达到同样的效果。所以在业务发展过程中，一定要动态地去观察团队发展是否能匹配组织要求，或者能满足市场或客户的需求。如果不能，就需要去调整和优化，包括组织架构的调整、团队人员的调整、或者通过培训等形式赋能提高。


很多企业都在进行数字化转型，在这一过程中都面临着相似的痛点，就是数字化人才紧缺。主要是由于数字化发展非常迅猛，短时间内需要大量的数字化人才，但在学科教育和行业人才建设上都还没有到位，市场上符合数字化转型要求的现有人才非常少，而企业进行内部培养也来不及。由于上述这些人才需求上存在时间差和供应差，导致了“僧多粥少”、“需求倒挂”现象的出现。结合我个人的业务实践，有两点建议给到大家。

其一是大胆引用跨界人才。企业不要只关注自己所在行业的人选，我们在服务客户的过程中可以看到，很多传统知名企业都在积极引进跨界人才，而一些创新型企业在业务快速发展过程中，也非常青睐那些来自国内互联网大厂的跨界人才。

其二是通过灵活用工模式提升数字化水平。我们曾经用非常灵活的方式为某地方政府提供过服务，他们当时提出要快速推进数字化转型，我们就提供了一些专家给到他们。这些专家大多来自国内龙头企业和知名跨国公司，并且在工业4.0和技术研发等方面具有领先技术和经验，通过1-2周的时间，他们用知识和经验来帮助政府快速提升数字化知识，赋能数字化转型。这样的方式，让不仅在国内，甚至在国际市场上都非常紧俏的人才得到更加复合化的应用，而又不失灵活性。


这个问题和我自己所从事的业务实践密切相关，同时我本身对组织这一块特别感兴趣，这些年也一直在进行相关方面的研究。在提出解决方案之前，我想先阐述两个企业管理的常用原则。

一个是“八字原则”，即“实时赋能，及时赋权”。“实时赋能”是说，不管是你的能力比较强，还是你的战友或者伙伴能力更出众，大家一定要去交互，这样才能发挥每个人的优势，实现组织能力最大化。而“及时赋权”指的是，该下放的权力一定要及时下放给合适的人，以便取得更好的效果，而不是坚持权力本位。

另一个是“最大公约数原则”，在一个组织中，每个人都是一个作战单元，要把他所能够掌控的所有资源进行最大化，也就是呈现出一个最大公约数的状态。所以需要我们把每一个具体的业务单元中的每一位人员去进行功能或者价值的定位，以便更加清晰地得出组织的最大公约数。

掌握了这两个原则后，我们再进一步来看，如何让组织更好地去适应业务发展的波动性。对此，我总结为以下两点。

第一点是有侧重地进行客户资源分配。一般来说，企业的大客户和中长尾客户会有一个大致占比，30%的大客户往往能创造60%甚至更高的产出，贡献了大多数的利润。但这不意味着要将资源全部投入到大客户上，因为当大客户创收不可观时，一方面可能会导致整个业务运营出现断崖式下滑；另一方面也会影响到接下来的客户排布，对组织造成无法弥补的损害。所以在客户结构上，最好要有一个类似于二八原则这样的区分，以便于业务排布上能更加灵活地去适应外部变化。

第二点是将非核心岗位外包出去。在业务发生波动时，人员的招聘和管理会变得更加复杂。这时不妨应用一些人力资源外包的模式，包括业务外包BPO，把非核心的业务外包出去，既可以节省成本，又能通过规范化标准化的指标去进行管理，对冲风险。而对于人力资源管理者来说，通过HRO的方式，可以针对工作内容相对比较同质化的岗位，去应用外包员工。比如互联网产品的内容审核这类岗位，很多大厂都是采用外包模式。而且不仅是职能类岗位，像技术类岗位的外包需求现在都是越来越多，呈现出普遍化的趋势。还有像招聘流程外包模式，也是HRO的一种，由一个总包商帮助企业从端到端的管理招聘流程，提升组织敏捷度，节省很多内外部的管理成本和沟通成本。


从大的层面来说，ESG和企业发展是不相悖的，因为一家企业，除了创造利润，创造价值之外，其实也是社会公民，是具备社会责任的。所以对于企业来说，ESG是应该做的，也是必须做的。

澳门太阳集团城9728人力资源公司从成立以来也一直致力于ESG发展实践，积极承担社会责任，包括面向多地捐款捐助，开展公益调研、公益分享、云招聘等服务，帮助企业和重点就业群体渡过难关，每年也有很多同事积极参与山区支教、公益讲座，包括我们的海外分支，也都在共同开展各类公益项目。虽然这些事情和公司业务没有直接关联，但是对于拉动整个公司的文化和凝聚力具有非常大的帮助，能够在组织里边的每个人心中建立起一种软性的链接。当这种软性的链接和业务发展、个人前途等硬核链接相融合，就能共同激发出企业更加强大的生命力，让企业走得更长远。

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