自从十多年前数字化转型概念诞生以来，越来越多的中国企业开启数字化进程。企业管理者已经意识到，成功的企业数字化必须是一个整体的过程，而不是仅仅将信息技术纳入企业的战略和业务模型。

2020年突如其来的新冠肺炎疫情对经济社会发展带来一定冲击，某种程度上也成为企业数字化转型的“加速器”和“催化剂”，使得更广范围的企业意识到数字化转型的重要性与紧迫性，纷纷加快数字化转型步伐。

在此背景下，海德思哲和澳门太阳集团城9728联合发布《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》报告，采用定量和定性的调查方法，比较金融、制造、消费品零售和科技等众多领域头部企业在数字化转型方面的成功经验，以探索他们转型成功的根本原因，为推动企业数字化转型提供最新的数据和有价值的洞察参考。

尽管许多企业在五年前就已经启动了数字化转型项目，但只有16%的受访中国企业表示“在其业务的某些方面取得了成功”，并且“正在推广或深化其成功模式”。针对自身数字化转型的满意程度，仅有4%的受访中国企业表示对数字化转型“非常满意”，“比较满意”的企业占样本总数的28%，此外，表示“现在做判断为时尚早”和“中立”的企业比例，分别为28%和20%。

本次调研将回答“非常满意”和“比较满意”的企业定义为此次研究的“领先组”。对于回答其他选项（现在做判断为时尚早、中立、不满意）的企业，定义为“对照组”。

通过“领先组”与“对照组”的比较，可以证实成功的数字化源于整体性的方法，包括企业的战略、业务模型、组织结构和文化因素。

自中国互联网时代开启以来，“自下而上”的创新一直是所有纯数字化企业成功的秘诀。但本次研究表明，就传统企业而言，“领先组”的数字化计划一般由首席执行官直接领导，占比达50%，而“对照组”为33%。

“对照组”的企业一般主要由首席数字官(CDO)、首席信息官(CIO)或其他指定高管负责推动数字化转型。一定程度上来说，由于转型成功取决于战略、业务模式和组织结构等综合因素的变革，因此首席执行官直接领导可谓至关重要。

另一个值得注意的发现是，随着负责的领导者职位的下降，员工对数字化的支持度随之降低。企业的首席执行官对数字化转型的认可程度最高，64%的受访企业中，首席执行官成为数字化转型的“积极推动者”，而涉及到中层管理和一线员工时，这一数字则急剧下降至16%和12%（选“积极推动”的比例显著低于CEO和核心领导班子）。传统非数字化企业的中层管理人员存在着明显的“组织惰性”，再次证明“自上而下”推动转型的重要性，中层管理人员的“观望”态度有可能严重阻碍计划的执行，所以首席执行官的承诺和参与程度，是企业在数字化方面能否取得成功的一个最重要的预测性指标。


“领先组”和“对照组”企业之间的一个主要区别，是最高领导层如何衡量成功和看待初期挫折的成本。领先组的企业往往比较注重中长期的效果，并且对初期失败具有较高的容忍度，达到63%，而对照组为35%。同时，领先组企业并不强制要求在一年内看到可以衡量的财务成果，或要求尽量减少试错成本。相比之下，对照组中将近30%的企业有这种要求。

此外，75%“领先组”企业的数字化转型领导者的任期超过了三年，明显高于对照组的36%。令人鼓舞的是，“领先组”中越来越多的中国企业拥有追求长期效益的心态，并且能够接受由于创新所带来的失败和风险。

在描述其理想数字化转型领导者的关键特征时，两组中的中国企业保持了高度的一致性。有趣的是，“前瞻性”是被提及最多的一项特征，占比高达80%，而在其他亚洲国家或地区中只有31%的受访者提到了“前瞻性”。这有可能说明，在更为广阔的中国市场上，数字化转型正在加速发展，这就要求企业必须具有长远眼光，以免落于人后。

结合目前中国企业数字化转型的成功案例，此次调查研究揭示了具有重要参考价值的五大最佳实践： 

1.企业高层领导数字化计划，由首席执行官直接负责，确保充分的资源支持，并协调所有业务运营

2.制定总体的数字化方案，自上而下实施企业的数字化转型。委任领导者为首席数字官（或同等职位），负责推动日常实施流程

3.提倡追求长期效益的心态和文化，鼓励创新并适度包容数字化转型带来的相关风险（和成本）。长远来看，数字化转型势必能够给企业带来战略效益；相比之下，仅关注眼前的财务结果可能会过早地终止数字化转型

4.以开放的心态聘请外部人才，有效激活组织，带来重要的数字化技能、业务实践、经验和文化元素

5.公开并分享数字化转型的早期成果和知识积累，以提升企业各个层面的接受度和参与度，尤其是一线员工和中层管理人员

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