近日，继上海站圆满落幕后，《HR敏捷地图研究报告》线下发布会北京场于北京富力万丽酒店成功举办。本次活动吸引了仲量联行、FedEx、中国质量认证中心、中国科学院、中电保力、世纪互联、爱普生、新奥集团、阳光人寿等近50名国内外知名企业人力资源高管的参与，大家围绕敏捷时代下企业破局的道与术展开共同探讨，现场气氛十分热烈。

数字化时代下，组织和个人对“敏捷”的选择和学习成为大势所趋，组织的敏捷转型和变革也越来越普遍。在此背景下，人力资源公司澳门太阳集团城9728联合智享会于2020年发起“HR敏捷地图”调研研究，并形成了《HR敏捷地图研究报告》。活动现场，澳门太阳集团城9728招聘流程外包业务总经理李华先生首先对《HR敏捷地图研究报告》进行了全面解读，基于300余家企业调研的结果，分享对于“敏捷”概念的认知，敏捷组织的现状，并围绕人力资源部在敏捷组织过程中扮演的角色和路径，敏捷对人力资源自身提出的要求等核心发现做了详细阐述。


随后，诺和诺德（中国）制药有限公司首席人力资源官王淑红女士、悟空租车首席人力资源官王俊女士分别以“组织内部与HR敏捷作战分享”、“敏捷时代HR的能力与角色迭代”为主题，从两类不同的组织视角，展开了敏捷实践分享，受到了与会嘉宾的一致好评。

（下面为您分享诺和诺德首席人力资源官王淑红女士在本次活动演讲的主要内容，更多嘉宾分享内容将陆续呈现,敬请期待!）


诺和诺德（中国）制药有限公司首席人力资源官王淑红女士作为特邀嘉宾，以“组织内部与HR敏捷作战分享”为主题，为与会嘉宾讲述了敏捷落实到具体的企业场景中是如何实现的。

01、诺和诺德敏捷实践 

诺和诺德是一家传统制药公司，总部在丹麦，是生物制药领域特别是糖尿病领域里面的龙头企业。对于制药行业来说，这个领域非常严谨，因为涉及到人的生命安全。

这几年市场上关于“敏捷”的讨论越来越热烈，但我们在探讨敏捷组织的时候，不能够脱离企业运转的实践考虑敏捷，不能把它作为时髦的词，一定要从自己公司业务实践出发，看到哪些变化是需要敏捷的，人力资源从这里地方入手也更容易找到切入点。我今天主要和大家分享在我们公司里边，在哪几个点上开始入手做敏捷。

2015年，中国制药行业外部环境发生了非常大的变化，药品注册和医院准入等政策的变革，使得制药企业需要迅速调整和应对，并且很多复杂性的工作不能靠单一的部门进行，必须要大家协同。

当时我们在组织内部就提出了“敏捷”这个词，所以说企业并不是说我想敏捷就敏捷，每一个企业里面的动作，是由一个市场机会也好，或者是市场变化带来推动企业的变化造成的。在当时的背景下，为了应对这些变化，公司提出了“赢”的文化，其中包含：

• 雄心勃勃；
• 关注外部；
• 更加敏捷。

这三点讲述的是同一件事情，敏捷是从关注外部开始的，当洞察到客户需求及市场的变化，倒推出我们要达成的终点目标是什么，组织企业应对客户或市场发生的变化，倒推要更加关注敏捷。同样，雄心勃勃跟敏捷也有关联，当所有预测都非常一致的时候，就说明我们不够大胆，不够雄心勃勃，所以要敢去承担风险，敢于抓住市场的机会，变得更加敏捷。总而言之，我们在企业文化上的转型，就是要变得更加雄心勃勃、关注外部和更加敏捷，而这个文化就是市场带来的变化和挑战。


文化转型的工作是交给人力资源部推动的，人力资源部做了以下事情：

1、确定三个文化的定义及关键行为特征。

2、在文化宣导方面，一是启发管理层对文化的认同及推动；二是成立文化官，即文化大使，在部门间开展活动促使文化落地；三是树立典型，评选文化之星；四是通过各种渠道进行宣发。

3、除此之外，人力资源部还要做好架构师的角色，从上到下设计首席文化官，做好文化宣导，洞察变化，通过架构设计整个文化的传导和文化转型的搭建。

4、在人才筛选中，把文化特点镶嵌到人员评估的条件里。

5、灵活用工，让大家更有弹性、更敏捷的工作。

6、搭建敏捷平台，授权区域中层经理每个月跨部门商讨具体问题。当然，要想敏捷平台真正发挥作用，还需要设计多个层面，比如如何让各部门为公司的共同目标付出；在员工敏捷方面，绩效考核制度的制定是否合理，如何通过绩效考核引导大家积极工作，为员工营造一个安全的文化环境，让员工敢于去尝试做之前没有做过的事情等。

上述组合举措，取得了非常好的效果，充分发挥了人力资源部在敏捷组织打造中的积极作用。


“敏捷”不仅在企业文化中充分体现，在人力资源部自身的工作中也在不断践行。我们公司的培训同事都是非常专业的，在过去大家会自豪于自己是非常优秀的讲师，能够讲非常好的课程。

但几年前我们一直在思考，并提出培训的目标是改变员工的行为，以员工学到了什么东西作为终点考虑培训效果，这里不仅仅考虑课堂上讲的怎么样，还要考虑后面的实践怎么样，就要有后续的跟踪。

2020年，基于培训我们提出：

1、培训不仅是参与并完成培训工作，更要以改变员工行为，考量员工后期实践为终点来考量培训的效果，要以业绩为首要考核目标。

2、一定要做到敏捷，疫情后，我们的培训由线下搬到了线上，线上培训确实节约了员工大量时间和成本，只是疫情后，如何让大家在正常工作节奏之余还能投入到线上学习，是我们需要进一步探讨的事情。

3、敏捷学习的方案要在实践中去打造，根据能力模型建立培训设计。

基于21天可以改变一个人行为习惯的理论，我们抽取了23个员工作为实验样本，在培训部门、销售部门、市场部门的同事多方协作下，成立了一个21天的训练营，通过线上工作打卡识别出影响客户的关键动作，找出过程中有效的数据。

这个项目涉及23位员工代表，最终找到了4个关键动作，完成了16个优秀案例，每个人的业绩提升达到60%，60%经过培训的员工比没有经过培训的员工工作成效提升接近1倍。后续，我们将4个关键动作转成了话术，强调关键的行为，将16个案例在企业内部进行分享，在无形中形成了员工间的流动，我认为，一个学习型的组织，就是让经验在组织员工中流动起来。

这个项目的核心设计就是从员工的实践中反推出几个关键有效的行为，把关键的行为点提取出来，复制给更多人员。这就是做21天训练营最主要的目的。

总结：我们不要为了敏捷而敏捷，一定要找到业务上比较“痛”的点，从这个地方开始做起，让它产生成功的经验。

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