近日，由澳门太阳集团城9728与智享会联合主办的《HR敏捷地图研究报告》线下发布会北京站于富力万丽酒店成功举办，活动以“共享HR敏捷地图研究报告成果，探究组织敏捷实践场景”为主题，汇聚了众多一线优秀企业的人力资源高管与专家，并通过报告发布、主旨分享、互动讨论等多种方式共同探讨敏捷时代下企业破局的道与术。

“敏捷”作为时下热议的关键词，在各行各业不同领域如万花筒一般表现纷繁多样。激变时代，除了业务和组织，人力资源自身的能力和角色将发生哪些变化，又将如何打造自身的敏捷？活动中，悟空租车首席人力资源官王俊女士围绕Dave Ulrich人力资源胜任力模型的5个重要角色，结合企业的人力资源实践，详细阐述了在敏捷时代新兴产业公司中，人力资源角色的战略性价值，以及如何引领变革，推动业务增长。本文为王俊女士分享内容节选：

在以VUCA为代名词的快速发展、成长型民企及创业公司中，其组织能力与人力资源管理体系的建设对企业的发展起着决定性作用，敏捷已成为人力资源从业者最需要、也是必备的核心能力。人力资源的价值与角色可用密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域管理大师戴夫·尤里奇(Dave Ulrich)人力资源胜任力模型（2016版）来诠释。

该模型全面定义了人力资源管理者应有的能力与角色。而其中5个角色，即矛盾疏导者、战略定位者、文化和变革的倡导者、人力资本管理者和薪酬福利大管家，是敏捷应对快速发展企业的人力资源战略与方案的核心，还有一个“可信赖的行动派”则应该是体现在所有人力资源工作中。


作为连接“人”与“业务”的重要胜任力，尤里奇认为，了解业务已远远不够，人力资源从业者要成为战略定位者，了解商业环境、相关利益者的期望以及企业内部的商业运作，不光要有商业远见，更能结合组织实际，转化远见为洞识，切实帮助组织完成战略布局和决策制定。悟空租车作为出行领域成立6年的创业公司，在公司定位升级和战略转型的背景下，人力资源部引入专业的战略解码模型工具，助力公司战略制定并推动战略落地，其核心环节如下：

首先，做好战略解码：在行业和商业模式都在不断摸索迭代的悟空租车，人力资源部协同战略部进行管理层战略共创，用BLM模型(Business Leadership Model)界定战略与战术，并用平衡计分卡量化为可执行的路径和达成的目标。

其次，明确公司战略下每个部门承担的角色、职责，以及承接战略的具体分解部分，思考组织架构如何与战略相匹配。流程界定，责任清晰。

同时，进行目标实施、KPI路径制定也是总体战略里非常关键的一环，可以通过“明确各部门关键KPI目标、实现路径、制定KPI无法达成的风险措施”来落实。

此外，结合战略目标达成所需要的定岗定编，明确承接部门职能，进行岗位评估与分类，并界定必要、关键、待优化岗，基于人效等因素做HC Planning。

最后，制定员工完成KPI的激励奖惩制度，通过灵活差异化的奖金提成方案激发员工潜力，明确高绩效人员的发展及低绩效人员的淘汰，以此促进人员升级，目标达成。


战略落地，文化先行。尤里奇认为，创造一个积极应对变化的组织，需要人力资源从业者做文化变革的先锋和旗帜，塑造企业文化，发动变革并管理变革。悟空租车人力资源部在实践中认识到，要实现公司战略目标，必须打造支撑战略的文化。

于是人力资源部进行了一系列推动变革、破旧立新的举措。以悟空租车核心价值观的革新为例，由初创期的8条“家”文化理念，升级为转型期需要的“球队”敢拼爱赢的5条，并纳入绩效考核，推选文化代言人，宣传积累标杆案例，让核心价值观从墙上“落入”人心。

文化变革也需要变革组织模式，鼓励协同的同时，赋能事业部管理制，采用阿米巴经营模式，让事业部独立经营、自负盈亏，配套前中后台组织架构，确保前端事业部精兵作战的灵活性，中后台提供稳定、高效的有力支撑。最终让公司轻装上阵，用更加灵活的组织方式应对不确定的市场因素。


“矛盾疏导者”是尤里奇胜任力模型中新增的核心能力，充分体现了VUCA时代业务转型和组织变革时，人力资源管理者会遇到的困难阻力，需要平衡并疏导各方利益中的矛盾。今年突如其来的疫情“黑天鹅”是典型的案例。作为受直接冲击的出行行业，公司不仅要减负“活下去”，还要养精蓄锐，打造组织能力，保留吸引人才。

在业务停摆的关键时刻，人力资源部从“后台”部门站到了“前台”管理危机，平衡组织与员工利益，帮助企业共克时艰，包括推动创始人团队及管理层成立“应急小组”，制定开源节流应变方案，并开展了由管理层授课的提升“免疫力”系列培训，培养懂经营的业务leader，提升领导力，同时招聘工作也一直在进行中，以确保业务恢复时人员也能迅速到位。


尤里奇认为，作为人力资本管理者，需要培养人才，在组织中形成能够帮助业务获得成功的领导力，保证组织中的人力资本是为未来而准备的。悟空租车人力资源部采用如下一系列针对性措施，为组织吸引、培养、保留人才。

支持平台战略，进行人才升级：为支撑平台战略实施，人才转型升级是关键。悟空租车人力资源部积极调整人才战略和招聘策略，优化改变人才结构，通过有节奏的人才引进，以及直播、大学生职业大赛、猎头等多样化招聘模式及渠道为公司业务快速复苏提供了较好的人才储备，从“被动补位”变成“主动补缺”。

统一人才观，精准人才画像：定义“志同道合有才能”的人才观，选择志同道合有能力的人。“志同”就是一定认可公司的使命、愿景，相信公司和行业的前途。道合是指价值观吻合。人才画像上，基层员工一定是95后；高层要求有经验，有大的互联网平台背景，具备战略思维和团队建设能力。只有统一人才观，精准人才画像才能找到更适合的优秀人才。

动态人才盘点，强化优胜劣汰：与常规的人才盘点不同，悟空租车的人才盘点强调动态调整，有针对性的更新人才盘点的维度，考核同心（价值观）、个人绩效、工作量、岗位贡献及岗位价值，综合盘点出高中低，并基于结果做快速的人才选用育留决策。

强化人才考核，管理结果和过程：善用人才的同时，也要做好人才考核。悟空租车采用平衡计分卡的方式，把组织目标、个人目标、部门目标连接起来，用KPI的形式直接界定目标，层层分解；用OKR来进行过程管理，让员工清晰自上而下的方向，也有自下而上的灵活创新。

搭建人才梯队，加速人才培养：在人才培养上，悟空租车由“点的人才培养”转化为“体系化人才建设”，结合领导力模型及职级体系，搭建了人才梯队项目：包括对高管进行“战火”历练；对新经理培训角色认知改变；对专业人才加深强化通用能力提升。此外，设置人才IDP个人发展计划，采用70%（经验），20%（向他人学习），10%（培训）的组合，并以（70%）挑战性的工作得以不断提高目标，来做重要发展方式。


尤里奇提出全面薪酬概念，人力资源部在保障员工薪酬福利有竞争力的同时，还要为员工提供无形的价值，包括创造、展示组织发展前景和工作的价值。悟空租车推行全面薪酬体系，以更好吸引、保留、发展和激励员工以发挥员工的全部潜能。同时，提出了系列特色激励手段，在报酬和待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜，借鉴“游戏化管理”理念，用积分制及实时激励，让员工对完成挑战性任务和目标“上瘾”，不断“攻关”，并获得相应奖励，打造自我驱动的组织。

在激变及敏捷时代，悟空租车人力资源部不仅积极践行了新的角色定位，自身组织架构及职责分工上更是保持并变革“三支柱”模式，以BP/COE/SSC的形式存在，实际中你中有我，我中有你，一个团队共同打造“可信赖的行动派”，有效改变了人才结构，人均产能不断提升，推动了公司业务环比去年两倍的增长。

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